CASO VI
¿Qué se evaluó?
- Muy buena capacidad analítica.
- Alto nivel intelectual.
- Capacidad de abordaje estratégico de los objetivos.
- Capacidad para planificar y organizar tareas propias y de terceros.
- Muy orientado a resultados.
- Muy buena iniciativa.
Indicadores menos deseables
- Poco interés en las personas.
- Tendencia a desconsiderar los aspectos emocionales de las circunstancias que se le presentan.
- Baja capacidad de empatía.
- Modo de vincularse muy distante y poco comunicativo.
- Tendencia al aislamiento.
- Características compatibles con un tipo de liderazgo más bien directivo (“al pan, pan y al vino, vino”).
Contexto empresarial
El departamento administrativo financiero, se caracterizaba por ser un ámbito muy “amigable” (parecía más un grupo de “amigos”, que un grupo de compañeros de trabajo); estaba formado exclusivamente por mujeres. Sus integrantes eran personas con buena experiencia y formación, pero eso no se estaba evidenciando en los resultados, ya que había frecuentes retrasos y quejas de parte de otros departamentos.
Conclusiones del Informe
Se trataba de una persona orientada a resultados, muy técnico en su modo de abordar las tareas, con buena capacidad para enfocarse en los problemas concretos a resolver.
Estaba en condiciones de dejar “por fuera” lo que pudiese entorpecer ese tipo de abordaje. Podía llegar a ser frío y distante respecto de situaciones interpersonales.
Se trataba de alguien que hablaba “lo justo y necesario”, y que podría vehiculizar tareas que conocía, aplicando su buena capacidad estratégica y visión.
¿Qué sucedió?
De las tres personas presentadas para esta posición, el departamento de RRHH consideró a este perfil como “el peor de todos”, y rápidamente lo descartó, basándose en su estilo relacional.
Si bien a priori aparecían en el material de evaluación, características respecto de su estilo de liderazgo que podían ser tomadas como desaconsejables, se le propuso al departamento de RRHH, tener en cuenta sus fortalezas “a la luz” de las vulnerabilidades que estaban evidenciando como grupo de trabajo.
Sin dudas esto suponía un “riesgo”, que, dada la confianza ganada en los años de trabajo en conjunto realizando búsquedas y evaluaciones, se animaron a asumir.
Finalmente, esta persona accedió al puesto. Se necesitó de un período de adaptación a este nuevo perfil, ya que era diametralmente opuesto al de la gerencia anterior. Esta transición fue fuertemente avalada y acompañada por RRHH, lo que facilitó el proceso.
Comentarios finales
El sector empezó a trabajar a mejor ritmo. Paulatinamente se redujeron los tiempos dedicados a intercambios sociales más superficiales, para ir dando lugar a más momentos de trabajo en conjunto y de productividad, que a su vez, fueron incrementando la motivación de los miembros del departamento. El impacto positivo de este cambio, tuvo eco en las otras áreas de la organización.
“Los casos aquí presentados han sido alterados en sus datos reales, y novelados, para preservar la debida privacidad tanto de los clientes como de los candidatos”
